来源:央行观察


“ 在我们这个地方,你必须不停地奔跑,才能留在原地。”——《爱丽丝漫游奇遇记》


文  |  央观君


一、低垂的果实

 

1978年,当卡尔·雷查德(Carl Edwin Reichardt Jr.)成为了富国银行总裁之际,美国的银行业正处在解除利率管制的动荡之时,包括卡尔在内的所有银行家都在面对这样一个 “失去管制的世界”。

 

当时,美国利率市场化改革对银行业的冲击,与40多年后中国利率市场化改革对行业的冲击没有什么两样,整个行业充满了焦虑和思考。

 

卡尔·雷查德意识到,利率市场化将会导向一个不可避免的事实,那就是银行业务终会成为商品,银行业传统的高高在上的做派和温文尔雅的交易将不复存在,银行人必须像其他生意人一样,对成本和效率斤斤计较。

 

认识到问题是容易的,真正改革却困难重重,从高高在上的理念到踏踏实实的转型需要一个强有力的抓手,而找到这个抓手的过程,就是认识银行业务转型本质的过程。

 

大道至简。美国管理学家柯林斯在他享誉世界的著作《从优越到卓越》(“ Good to Great ”)中,描述了实现跨越公司在关键的转型时期所采用的经济指标,用柯林斯的话说,所有实现跨越的公司,都发现了一个主要的经济指标,从优秀走向卓越的唯一办法,是坚持不懈地应用使你走向卓越的基本原则。

 

富国银行就是这样一家公司。按照卡尔·雷查德等高管的想法,富国银行采用了一个新的核心指标进行管理,那就是,“单位雇员所获利润”,按照这种逻辑,富国银行率先改变分配体系,成为了全美几家最早主要依赖基层储蓄所和自动柜员机的银行之一,在这种 “单位雇员所获利润” 的指挥棒下,富国银行最终孕育成了一套享誉全球的交叉销售体系,成为了今天全球银行业学习的标杆。

 

富国银行实现跨越的经验弥足珍贵,然而,当我们把视野转回国内的话,就会发现,今天中国的商业银行人员的最重要的业务指标依然是,“存款”。

 

“ 对业务人员来说 ‘存款为王’ 一点都不夸张,收入、职级、地位都可以和存款业绩划等号 ”,一位银行资深人士说, “商业银行的经营模式决定了,存款是相对最重要的指标”。

 

将存款作为最重要的考核指标,反映了一个重要的事实,那就是今天的中国银行业的盈利依然严重依赖规模和息差。

 

这是为什么呢?

 

行政性的体制机制、内部固有利益板结、过度依赖房地产和投资的经济增长模式,这些是银行内外部的问题,改革不仅不能一蹴而就,而且经常令推进改革者一筹莫展。

 

曾硕是银行软件服务提供商易诚互动的董事长,在将近30年的职业生涯之中,最令他刻骨铭心的一次失败是帮助某城商行做的一次O2O转型。当时,曾硕和合作银行设计了近乎完美的方案,又获得了包括对方董事长在内的高层支持,但是即便如此,推进起来却异常艰难。这时他才意识到,如果银行的核心经营指标不改,就连董事长亲自抓的一把手项目也很难推动。

 

一些在中国银行业的老员工更是感慨,今天中国银行业的行政化作风甚至比十几年前尤甚。这当然是一个令人沮丧的事实,然而它并不是问题的全部。所有银行业者和关心银行的人都不禁要问:

 

今天中国银行业跨越利率市场化的核心指标是什么?在既有体制约束的情况下,银行人还可以做哪些事情?中国的卡尔·雷查德又在哪里?今天的银行业改革还有没有 “低垂的果实”?

 

或者,说的再直接点,撬动这一系列变化的可能的杠杆之一应放在哪里?

 

我们觉得是数字化转型,然而在此之前,还有一个必要条件的点需要跨越:

 

那就是银行技术层面的架构转型。


二、集体转身

 

有人做了一个类比,对于银行来说,这次架构的转型的意义就好像80年代末、90年代初,计算机对于算盘的取代。然而,由于架构转型在银行的中后台进行,这个变化却并没有被太多人注意到。所以,我们称之为 “静悄悄的革命”。

 

与大多数其他领域和专业领域相比,银行需要从早期开始采用颠覆性技术以满足客户期望,因为他们的任务是始终确保无与伦比的效率和服务标准,并提供高度相关的客户体验,所以,当技术变革奔涌而来时,银行从来不能置身其外。

 

在2018年8月31日公布的半年报中,长期引领中国银行 IT 发展趋势、有 “宇宙行” 之称的工商银行明确,未来信息科技系统建设的重要目标之一就是,深化IT架构转型,降低系统之间的耦合性 (《中国工商银行股份有限公司2018半年度报告》P58 );另一家有 “零售之王” 美誉的招商银行,在2018年8月25日公布的半年报中,也提出要加速推进云计算和分布式交易平台的建设 (《招商银行2018年半年度报告(A股)》P38 )。

 

如果我们继续盘点的话就会发现,民生银行已经在今年年初完成了分布式系统的架构转型,自主研发的互联网分布式核心已经上线,广发银行、南京银行等也在相继完成了互联网核心的架构,极大助力了业务的发展。

 

推动这场静悄悄的革命的,是来自银行 IT 部门和金融科技服务提供商的一小部分人;触发这场革命的,是今天这样一个移动互联网时代;支撑这场革命的,则是以阿里云为代表的互联网技术与银行技术架构体系的深入融合。此时此刻,所有人的努力都围绕一个目标,那就是让商业银行的 IT 系统更能适应数字化时代的挑战,抑或是,让商业银行的IT系统进一步推动数字化时代的到来。

 

“ 表面上看,银行没有变,还是柜员、网点、ATM 机,但实际上,银行的内核正在发生深刻的变化”,一位资深的互联网金融从业者如此评价道,这个变化已经发生在各行各业了,比如当零售的商品需求体系完全基于大数据算法时,我们的确是进入了 “新零售” 时代,虽然你买的还是一瓶水,但是它从物流到销售再到配送,整个环节都是基于数据和智能的。同理,当金融越来越依靠数据和人工智能时,虽然贷款依然是贷款,但是它的生产方式与之前已经完全不同,这种转变是革命性的,只是局外人不易察觉罢了。

 

也正因为如此,新金融代名词也从最早的 “互联网金融” 到 “金融科技” ,再到今天的 “数字化金融”,名词的更迭的背后是对整个行业认识的加深,在数据成为全社会资源调度的介质和工具的今天,传统银行正在从数字化转型中看到新的希望。

 

数字化转型的核心本质上是利用技术来提供银行产品,它具有全局和战略性的意义,这与之前传统商业银行通过关系、通过担保、通过增信来进行提供服务有本质的区别,面向零售、面向小微、面向移动的转型,已经是所有银行所必须面对的课题,这个转变就像卡尔·雷查德领导富国银行从贷款走向销售变化一样重要。

 

在一个将数据当成石油的时代,银行坐在金山之上却没有办法利用,是最大的遗憾和浪费。在采访调研中,我经常听到金融科技企业对于银行的数据充满羡慕,这些企业做消费金融要从所谓的大数据入手,这没有错,消费能力确实能反映一个人收入水平,但是银行才是直接有客户的代发工资数据的机构。

 

然而,今天中国的很多商业银行依然整合不了自身内部复杂的系统、依然给不出一个完整的用户画像:同一个客户的数据,可能因为代发工资账户在企业银行部门,可能因为是信用卡用户而在信用卡部门…

 

向数字化转型需要架构的支撑,过去竖井式的系统架构显然阻碍了这个进程,所以要想打通数据,就需要先解耦架构,因此,架构转型虽然只是一个技术层面的概念,但它确是银行推动数字化转型这个全局层面战略的必要条件。

 

技术不是万能的,它只是银行经营层面中的支撑部分,说到底还是业务主导技术,然而,不可否认的是,技术也有其重要的反作用,如果技术不具备的话,转型也是空中楼阁。

 

“ 靠中台去敏捷支撑前台业务开发,通过业务再把数据沉淀下来,然后靠数据平台提供的实时数据,再反馈到前端的业务上去,这应是每一个金融机构都应练就的内功”,在刘刚看来,打造业务中台的时候,银行也要构建数据中台,只有二者很好的结合起来,才能做到双剑合璧,发挥联动作用。

 

以有 “零售之王” 美誉的招商银行为例,招商银行2018年半年报显示,在资源投入上,招商银行将金融科技创新项目基金额度提升到上一年经审计营业收入的1%,在基础设施建设方面,X8 服务器部署总量较上年末增长36.80%,应用云化部署能力得到提升,应用上云的比例达到26.38%,分布式核心账务平台峰值处理能力达到3.2万笔/秒,云计算能力得到快速提升;同时,招行进一步提升大数据处理能力,数据湖总容量扩展至3.6PB,入湖数据较上年增长34%,分布式存储能力已达41PB,大数据平台每天处理消息数量平均达到324亿条,提供了更强大的营销、风控和客户服务的智能化支持能力 (《招商银行2018年半年度报告(A股)》P38 )。


三、解耦银行

 

周丹是广东省农信的首席信息官,他用了一个中药铺子的比喻,形象说明了银行目前系统架构所面临的问题。在过去的很多年,银行每要完成一个业务目标,就建立一个系统,所以建立了很多竖井式的系统,这些系统往往由不同厂家搭建,彼此并不兼容,运维十分麻烦。周丹说,这就好比一个中药铺子不是按照药材而是按照药方去进行药物的储存,但是我们知道,中药铺子的抽屉里装的是药材,医生会按照药方去抓药。如果按照药方去存放药物,取用起来不方便,而现在银行的架构遇到的就是这样的问题。

 

 一次,周丹问下属银行的 OA 系统与信贷管理系统到底有多大的区别,得到的回答是区别不到5%,然而在银行里从来没有人想过将二者组合在一个系统里,原因是所有人都从只业务的角度思考问题,审批的内容不同,就建了不同的系统。为了建这两套系统,银行需要花200%的精力,但是如果按照系统能力组件化以后,花100%到101%的精力就可以了。

 

因此,如果银行能够将自己的技术系统解耦,在中台抽象出各种能力组件的话,未来当组件足够多之后,再搭建业务系统就会非常容易,传统银行金融 IT 的能力就会大大提升。

 

正是意识到了这一点,民生银行信息科技部总经理牛新庄,从四年前就低调推动民生银行的架构转型,四年磨一剑,2018年1月28日,对于民生银行和牛新庄来说都是一个大日子。这一天,民生银行的分布式核心金融云平台上线,并顺利实施了1200万直销银行电子账户的 “上云升级”,民生银行成为全国第一家建立基于分布式技术账务核心的股份制银行。现在,民生银行新的分布式核心系统成本降低至原来的十分之一,每年可节省运营成本近亿元。分布式架构的系统支持了十亿级客户规模,将单功能点交付时间从月降低为周。

 

这就是最近几年业界一直提到的银行系统云化,上云的根本是银行IT模式的转变,本质上是将IT从为银行内部服务的技术,变成一个平台化的、服务型的东西提供出来。在这个过程中,业务的应用将建立在业务的平台上,是 “搭积木”,而不是再像之前那样 “建烟囱”。

 

徐敏是阿里云副总裁、阿里金融云总经理,从2013年开始,他就在推动银行 IT云化这件事情,那时候银行业内几乎没有人 Buy in,徐敏和他的团队就摸着石头过河。五年之后,随着一个个标杆案例的落地,他对这个事情越来越有信心,也更深刻的体悟到了银行 IT 变革所带来的深刻影响,在他看来,银行在提升自身IT能力的同时,也会帮助产业数字化,最终实现产融结合。

 

事实上,这种架构方式正在成为今天数字化企业的标配,甚至阿里巴巴本身也经历过架构转型的探索。2015年,阿里提出的中台战略,在阐述这个战略时,有一个经常用的比喻,就是军队的核心打击力量,它既可以被独立建设,也可以被重复使用的,在前线是一些作战单元,这些单元是小而精,追求的是反应速度,当前面作战单元根据战场的需要配备人员,解决问题,他们随时能够呼救后面的打击力量,这个就是中台战略。

 

银行其实也是一样,银行也有很多能力是固定不变的。比如账户能力、支付能力、认证能力,这些要素通常不会随着时代的变迁而发生改变。架构的改革,简言之就是将这些能力抽象出来,封装成一个个能力的模块,在系统平台上沉淀、集结、拼装和输出,当碰上业务需要时,银行的系统就可以像搭积木那样迅速的构建。

 

在互联网时代,银行的IT系统必须要进行平台化解耦,只有这样,才有可能真正把银行做成一种无处不在的服务:对C端,银行可以让自己的产品潜入丰富的互联网场景之中;对B端,借由向行业提供解决方案,银行可以帮助企业重构产业链上下游,并将自己的金融解决方案植入其中。只有这样,银行才能从一种渠道和存在变成一种无处不在的服务,才能够因此沉淀更多行业的数据,有了数据才有了向数字化金融转型的契机。

 

甚至国外咨询机构还将这种变化抽象成一个词汇 “银行即服务”(“BaaS”)。BaaS 允许银行及其系统被视为一种中间件,用于构建和销售实际产品和服务。BaaS 允许第三方公司使用银行的核心银行系统,并通过它构建自己的新的独特产品。它将使用银行的基础系统作为其构建新产品的基础。

 

当银行将这种能力输出给实体经济,就是产融结合的机会,也是实体经济数字化。

 

“ 中策橡胶数字化之后,背后全是金融的机会”,阿里金融云首席架构师刘刚说,阿里云不仅服务于金融客户,也服务实体产业,在一个个行业上云之后,很多金融的机会也不断闪现。从应收账款融资到供应链金融,从消费金融再到互联网借贷,中国金融业还有很多等待开发的市场,这背后需要对数据进行进一步的沉淀、挖掘和利用。

 

从1991年就在银行 IT 服务行业的曾硕,现在正在和阿里金融云等合作伙伴一起,帮助银行做IT系统的架构转型。现在,“All in 云化”就是现在最重要的战略,他希望公司能借助这次机会,在这次技术变革中实现跨越式的发展。

 

“ 我们这个行业,最令人兴奋的是,每隔十年左右就有一次重新定义市场的机会 ”,曾硕最喜欢 IBM 前董事长郭士纳的这句话。其实,这句话也是曾硕职业生涯的写照,从最早帮助银行做柜员系统,到本世纪初帮助银行做网上银行系统,再到现在为银行做面向互联网架构的转型,曾硕不断梳理着组织的战略和定位,从 IT 外包服务提供商到银行IT跃升的合作伙伴。从几年前开始,他就把易诚互动的战略称之为 “All in 云化”。

 

曾硕和同事们在市场上顶级云计算服务商和银行用户之间,搭起了一座沟通的桥梁,他们帮助阿里云等云计算厂商把针对银行客户的私有云或者公有云项目落地,IT 的背景和多年服务银行的经验,让易诚互动形成了处于两者之间的独特定位。

 

四、从优秀到卓越的跨越

 

如果说云带给了易诚互动战略转型新的希望的话,那么对于广发银行研发中心总经理李怀根来说,银行架构的转型则是这个老银行 IT 人的新梦想。

 

李怀根曾经在中国工商银行工作过,这家今天被人们称为宇宙行的国有大行,曾在中国金融科技发展历史上写下过浓墨重彩的一笔,工商银行的 CB2000 银行核心系统曾领先同类银行十数年,开中国银行系统大集中的先河,工行前董事长姜建清曾自豪的称之为 “战略核武器”。在工行,李怀根经历过上一代银行的辉煌;来到广发,他对未来银行的架构转型充满了憧憬。

 

20年的银行 IT 经验,让李怀根对目前银行 IT 研发的痛点了然于心,业务人员和研发人员 “隔墙抛物” 式的对接,让技术和业务的节奏总是对不上,研发人员抱怨业务需求质量不高,且总是在变化,业务人员会抱怨研发人员开发进度慢,产品出来时市场热点早就过去了。但其实,银行的研发人员很辛苦,经常要996加班,但是无论怎么努力,都难以满足业务的需求。

 

这就是今天银行IT所面临的痛点。

 

2017年下半年,刚到广发银行不久的李怀根,就开始推进互联网业务中台架构转型和移动应用重构方面,前者涉及该行互联网中台、网银后台的改造,后者涉及广发银行信用卡 “发现精彩App” 和网上银行 App。 

 

“发现精彩” 是广发银行信用卡门户的 App,在每年5月~10月之间,信用卡部门每逢周五都会做 “秒杀” 活动。在系统架构没有更新时,这个 App 经常会收到客户的诟病。2017年8月份,新浪做了一个手机银行 App 的测评,广发银行手机App得分是70几分,排名靠后。

 

当时,他在朋友圈里立下誓言,第二年一定要打一个翻身仗,就在新浪那次评选之后的一个月,广发银行就启动了移动框架转型的选型工作,在内部讨论选型原则时,李怀根提出了一个观点,要学就要学最好的,一定要对标超级 App,最后他们选择对标支付宝 APP、并使用支付宝 APP 所使用的移动开发框架平台来构建广发移动 APP。

 

在架构更新这个过程中,李怀根一直用最高的标准来进行研发,他要求手下团队坚守阿里云的高标准研发规范,用发明工具的人的使用方法来使用工具。用李怀根的话说,做技术总要有一些情怀,系统的开发就是需要有一些提前量的。“ 银行的 IT 都说学习,我做研发20多年,就是要学最新、最牛的东西,这个东西带来的能力不是一个线性增长,而是指数性增长 ”。

 

为了践行 “厚中台、薄应用” 的理念,李怀根和同事将广发银行整个互联网中台部分分成若干个问题独立进行建设,独立进行研发,同时保证它们可以被所有的应用去调用、复用。这样的话,做应用、做产品的人不需要再重复建设,银行也就达到了架构转型最终的目的。

 

最多的时候,广发银行自身的研发人员,再加上阿里云和易诚互动的人员,共有400多人驻场研发。一年之后的2018年6月底,广发银行完成了互联网中台的架构改造,推出了新版 “发现精彩”  App。

 

“发现精彩” 架构变更后,加强了对 “广发日” 等高并发活动的支持力度、提升了客户体验、降低实施成本。更换架构后,系统更好地支持了业务的活动推广,特别是在“广发日”,“发现精彩” 性能由之前3.5w 的 tps 提升到 6.5w tps。同时,新版 App 提升了消息推送达到率,安卓的消息推送达到率由之前少于20%,上升到超过95%,有效提升了业务的营销效果。在客户体验方面,“发现精彩” 做到了 APP 启动时间小于0.5秒,0.04%的闪退率,0.01%的 IOS 卡死率等,在客户体验方面有质的提升,这也体现在了各大应用市场评分上。

 

同时,广发银行的研发效率也大为提升,由于更换了移动开发和前端H5架构,代码开发耦合度和开发量都会降低,经测评,整体代码研发效率提升30%左右。另外,新架构对功能进行分组(bundle),各分组间不相互影响,为后续快速交付提供基础条件。架构的更新还导致了更低的试错成本,结合 mPaaS 多维度的灰度功能,支持按版本、机型、地区等灰度模式,结合技术运营的实时数据,及时调整灰度的范围和策略。

 

今天,像广发银行这样,以支持业务敏捷创新为目的的,以银行云化为代表的银行 IT 转型正在如火如荼的进行之中,中国的银行业必将因之一变。


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2018年10月25日

银行数字化转型下的发展思路和实施路径选择

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